Il faut aussi savoir sortir du cadre de la satisfaction !

Si un bon suivi tactique et opérationnel de la satisfaction client constitue une nécessité absolue pour les entreprises, il importe cependant aux yeux de Marie-Paule Bayol de savoir aller au-delà. En tenant parfaitement compte des paramètres économiques de l’équation. En préservant le bon équilibre avec des outils stratégiques donnant un peu de hauteur. Mais aussi et enfin en intégrant le fait que les incidents relationnels avec les clients font partie de la vie, la clé étant précisément de les détecter…et de les traiter !

MRNews : Quelles sont les évolutions qui vous semblent les plus frappantes dans le domaine des études de satisfaction disons sur ces cinq à dix dernières années ?

Marie-Paule Bayol : Le phénomène le plus remarquable me parait être la formidable diffusion des outils de suivi dits « à chaud ». Il y a cinq ou dix ans, les dispositifs des entreprises étaient très focalisés sur une vision macro, « stratégique ». Mais depuis, elles ont massivement mis en place des outils tactiques, pour pouvoir « traquer » la satisfaction client à tous les moments importants de la relation, avec le plus souvent des questionnaires courts et parfois relativement ouverts. Le suivi de la satisfaction est ainsi communément devenu un outil de management des équipes au sein des entreprises. L’optimisation du suivi à chaud va chez certains jusqu’à « boucler la boucle », c’est-à-dire, rappeler les clients insatisfaits.

Une autre évolution importante porte sur l’émergence de nouveaux indicateurs.

Le NPS ? Le Customer Effort Score ?

Le Net Promoter Score n’est pas nouveau. Le fameux article de Fred Reichheld — qui a popularisé cet indicateur — a été publié dans la Harvard Business Review en 2003. Mais le fait qu’il se soit diffusé au point de devenir un standard fait bien partie des évolutions les plus frappantes. C’est le NPS en tant que tel, et plus largement l’usage de ce prisme que sont les intentions de recommandation.

Le second indicateur qui s’est fortement popularisé sur ces 5 dernières années, loin derrière le NPS cependant, c’est en effet le CES.

Le Customer Effort Score a-t-il des chances de devenir le prochain standard sur ces enjeux de satisfaction client ?

À court terme, je ne le pense pas. D’une part parce qu’il n’a souvent que peu de sens à être utilisé de façon macro, globale, mais plutôt dans le cadre d’une mesure « à chaud ». Et par ailleurs, les gens se cherchent un peu sur la meilleure façon de poser la question associée à ce concept. Certains posent la question dans le sens de l’effort : quelle est l’importance que le client ressent quant à l’effort qu’il doit fournir. D’autres posent la question selon l’angle inverse, celui de la « facilité à faire » telle ou telle chose. Mine de rien, cela impacte assez fortement les résultats !

Quelle est votre « religion » sur l’intérêt de cet indicateur et son bon usage ?

Nous pensons que c’est un indicateur intéressant, mais qui doit être utilisé avec certaines précautions. Nous recommandons de l’appliquer à des événements bien précis dans la relation client-marque, et donc dans le cadre de mesures « à chaud » : quel effort le client a-t-il le sentiment de produire pour que son problème soit traité (et nous préconisons bien le questionnement sous l’angle de l’effort plutôt que de celui de la facilité). Mais nous considérons aussi qu’il y a un réel intérêt à doubler cette question de son symétrique : quelle perception le client a-t-il de l’effort fourni par l’entreprise pour lui donner satisfaction ? Via ces deux questions, on obtient un ratio extrêmement éclairant. S’il est négatif (le client juge qu’il fait l’essentiel des efforts), cela devient catastrophique pour l’entreprise, avec un risque très important de départ du client et/ou d’un bouche-à-oreille particulièrement défavorable.

Si vous exerciez des responsabilités non pas en institut mais côté entreprise. Que seriez-vous tentée de changer dans la façon de traiter cet enjeu de la satisfaction client ?

Je pense précisément qu’une des priorités est d’aller au-delà de la satisfaction. En théorie, l’entreprise se doit de satisfaire le client avec une parfaite fluidité. En réalité, on sait que la relation peut être parsemée de difficultés, de soucis, exactement comme dans le cadre des relations interpersonnelles. Il y a donc un énorme enjeu à bien traiter ces difficultés. Et c’est précisément ce que les entreprises devraient sans doute faire bien plus qu’elles ne le font habituellement.

Nous avons réalisé une grande étude internationale, avec l’interrogation de plus de 10 000 clients sur une douzaine de secteurs d’activité différents. Un des points d’éclairage essentiels est que les entreprises sont très déficientes dans le traitement des réclamations. Elles observent, mais elles n’agissent pas. Elles ne dédommagent que très rarement les clients - ce que l’on peut comprendre dans une certaine mesure - mais surtout elles ne s’excusent pas et souvent n’informent même pas le client du fait qu’elles ont intégré cette réclamation. Or, on sait que si l’entreprise agit dans les 5 jours qui font suite à la réclamation, la satisfaction des clients en est considérablement renforcée.

Il y a un vrai paradoxe : les entreprises dépensent beaucoup d’argent pour mettre en place des systèmes d’écoute, mais elles se comportent vis-à-vis du client précisément comme si elles ne l’avaient pas entendu !

C’est en effet un paradoxe qui s’applique à beaucoup d’entreprises.

On entend dire même parfois qu’un incident bien résolu est préférable à pas d’incident du tout…

Cela peut être parfois le cas en effet. Pas d’incident équivaut à une relation qui peut être « molle », distendue.

Cette même étude nous a permis de mesurer l’importance déterminante du bon traitement des réclamations dans la relation aux marques, en complément de la satisfaction et du bouche-à-oreille véhiculé par les proches. Ce mode de fonctionnement — avec un traitement systématique des réclamations — suppose naturellement de dresser une bonne vision économique des choses, avec la hiérarchisation des différents « irritants » pour les clients, et l’appréhension à la fois des différents coûts de traitement et de l’impact généré sur les revenus de l’entreprise.

Ces réclamations sont également une source d’information potentiellement importante…

Il s’agit d’une vraie mine en effet, qu’il serait intéressant de bien mieux exploiter. En particulier par des analyses qualitatives, qui sont d’un apport précieux pour bien cerner l’impact des différents irritants. Nous le faisons régulièrement au travers de démarches qualitatives classiques, mais aussi de plus en plus via des solutions d’analyse textuelle, qui permettent bien sûr de travailler sur des volumes de verbatims importants.

Vous avez évoqué cette tendance très favorable au déploiement d’outils de suivi de la satisfaction à chaud. Est-ce qu’il n’y a pas le risque d’un déséquilibre avec des dispositifs de suivi « à froid » ?

Il est clair que les entreprises focalisent beaucoup leurs efforts sur les études tactiques et les dispositifs opérationnels. Ceux-ci sont essentiels. Ils permettent de faire descendre l’information au bon niveau dans les entreprises. Tout cela va naturellement dans le bon sens dès lors que des plans d’action sont définis et mis en œuvre en aval.

Mais en effet un pilotage stratégique reste absolument nécessaire. Avec l’étude à chaud, l’entreprise est centrée sur elle-même, avec parfois les silos que constituent les différents pans de la relation avec le client. Mais elle a également besoin de décentrer la focale. D’une part pour mettre en perspective et hiérarchiser les composantes d’expérience vu des clients. Mais aussi pour avoir la vision de comment la marque se situe par rapport à ses concurrents.

Est-ce à dire que les études de satisfaction à froid convergent avec les études d’image ?

C’est ce que nous proposons en effet dans certains cas. Il est clair que cela donne une perspective différente. Pour se différencier, la marque doit être perçue comme étant la meilleure sur certains critères. Dit autrement, ce qui importe est d’être au premier rang sur des critères importants pour les clients, qu’ils soient d’image ou d’expérience client. Cette perspective est précieuse pour caler les bonnes priorités.

Pour revenir sur ces aspects de KPI, le NPS est-il le meilleur indicateur dans cette perspective stratégique que vous venez d’évoquer ?

Le NPS est tellement présent aujourd’hui au sein des entreprises que l’on ne peut pas en faire abstraction. Les boards des entreprises le réclament. Donc il faut l’intégrer. Mais cela n’empêche certainement pas d’utiliser d’autres indicateurs, comme les intentions de fidélité et la satisfaction globale, qui restent des métriques complètement incontournables et plus actionnables !

Une dernière question enfin. Certains secteurs d’activité vous semblent-ils plus particulièrement en avance de phase dans le traitement de la satisfaction, mais aussi de l’insatisfaction-client comme vous l’avez évoquée ?

Les bons « exemples » se rencontrent dans tous les secteurs d’activité. Mais le e-commerce me semble être un univers de référence intéressant, où le souci de la fluidité dans la relation est complètement intégré au business. Assez transversalement, on voit aussi que dans quasiment tous les secteurs d’activité, ce sont les leaders qui adressent le mieux ces enjeux de satisfaction et de traitement des insatisfactions. Et ce n’est certainement pas le fait du hasard !